Mastering collaboration 정리 및 후
협력은 인간 사회의 근본적인 동력 중 하나로, 우리가 존재하는 동안 항상 중요한 역할을 해왔습니다. 하지만, 현재 조직 내에서의 공식적인 협력은 잘 작동하지 않습니다.
이 책을 통해서 협력 전문가 그레첸 앤더슨은 협력이 어떻게 작동하는지, 어떤 성과를 얻을 수 있는지, 협력 팀을 조직하는 방법 및 피해야 할 일반적인 협력 함정에 대해 실용적으로 설명합니다.
이 책이 전달하는 핵심 포인트
어려운 문제를 해결하기 가장 좋은 방법은 팀을 투입하는 것.
협력을 시작할 때 더 많은 사람이 참여하는 것이 좋지만, 나중에 참여자 수를 핵심 그룹으로 축소.
팀의 "밀접한 협력자(Close collaborator)"에는 "내비게이터, 주도자(주역), 기록 관리자, 촉진자" 및 "비판가"를 포함.
상호 신뢰 없이 협력은 작동하지 않는다.
협력 팀이 모일 물리적 및 가상 공간을 고려해야 한다.
효과적인 협력은 계획과 명확한 구조가 필요하다.
협력은 명확한 목표가 필요하다.
협력 팀 멤버는 항상 크게 생각해야 한다.
어떤 협력에서는 한 명이 최종 결정을 내려야 하며 그룹이 결정해서는 안된다.
요약
1. 어려운 문제를 해결하기 가장 좋은 방법은 팀을 투입하는 것입니다.
일부 문제는 해결책을 찾기 위해 사람들을 모아야 합니다. 협력은 어려운 문제를 해결하기 위한 핵심 그룹 기반 도구입니다. 제대로 다룰 경우, 협력은 새로운 아이디어를 생산하고 해결책을 찾을 수 있습니다. 협력은 이해가 있는 다양한 사람들을 모아 결과물을 생성하도록 하며, 그 중 일부만이 해결 방법을 직접 구현할 책임이 있을 때도 있습니다.
잠재력이 있음에도 불구하고 협력을 실현하는 것은 언제나 쉽지 않습니다. 대부분의 사람들은 어떻게 협력해야 하는지 모르기 때문에 그룹 노력은 종종 실패로 끝납니다. 협력은 종종 혼란스러운 대인 관계로 인해 짜증이 나거나 혼란스러울 수 있습니다.
"무리 중에서... 완전히 파괴적으로 나쁜 것을 시작하고 발사하는 팀은 거의 없다."
협력이 실패하면 많은 참가자가 미래의 시도에 대한 편향을 개발하고 더 편안한 환경, 즉 시멘트 상의 삶의 상태로 후퇴합니다. 시멘트 상에서는 규칙이 명확하며 문제가 간단하며 임시 방편적인 해결책에 더 적합합니다.
2. 협력을 시작할 때 더 많은 사람이 참여하는 것이 좋습니다. 나중에 참가자 수를 핵심 그룹으로 줄이세요.
협력을 시작할 때 가능한 한 많은 사람을 초청하여 일부 사람을 초청하지 않아서 상처받지 않도록 하세요. 초대받지 않은 사람은 제외된 느낌을 받을 수 있으며 그룹이 개발한 해결책에 반대할 수 있습니다.
"빠르게 가고 싶다면 혼자 가라. 멀리 가고 싶다면 함께 가라." (아프리카 속담)
진정한 협력의 장점은 다양한 시각과 다양한 의견을 허용하므로 리스크와 미궁을 줄입니다. 다양한 구성원을 초대하면 더 많은 사람이 프로젝트 계획과 결과에 투자할 것입니다.
일부 문화는 협력 개념에 저항할 수 있습니다. 이러한 문화에서 온 동료들을 협력 가치에 대해 교육할 수 없으므로 그룹의 문제를 해결하는 데 중점을 두세요. 노력이 성공하면 관찰자의 선천적인 부정성은 어느 정도 사라질 것입니다.
나중에 참가자 수를 핵심 그룹으로 줄이세요. 핵심 참가자 및 다른 그룹 멤버는 협력 세션의 모든 측면에 참여할 것입니다. 참여가 적은 당사자는 특정 주제를 다루기 필수 위한 이해 관계자와 전문가를 포함할 것입니다.
3. 팀의 "(Close collaborator) 근접 협력자"에는 "네비게이터, 주도자(주역), 기록 관리자, 촉진자 및 비평가"가 포함됩니다.
협력은 유연한 역할 할당을 필요로 하며, 이는 직위가 아닌 역할을 의미합니다. 역할은 모든 사람이 트랙을 따라갈 수 있도록 제한과 의무를 설정합니다. 잘 구상되고 적절하게 구조화된 협력에서의 역할은 다음과 같습니다:
- 네비게이터 - 협력의 방향과 속도를 결정합니다.
- 주도자(주역) - 지정된 문제에 대한 잠재적인 해결책에 모두 초점을 맞춥니다.
- 기록 관리자 - 협력적인 활동을 기록하고 팀의 발견을 추적합니다.
- 비평가 - 그룹의 개념을 평가하고 강화하기 위한 제약을 개발합니다.
- 촉진자 - 협력 주제에 초점을 맞추는 대신 전진 과정에 주의를 기울입니다.
핵심 참여자와 다른 그룹 멤버는 협력 세션의 모든 측면에 참여할 것입니다. 참여가 적은 당사자는 특정 주제를 다루기 위해 초청하는 이해 관계자 및 전문가들을 포함할 것입니다.
"모두가 자연적인 협력자는 아니지만 우리는 모두 작업을 더 잘 하기 위해 다양한 행동과 접근법을 채택할 수 있습니다."
이해 관계자는 협력자이지만 일반적으로 실제 해결책을 개발할 책임은 없습니다. 이해 관계자는 해결책을 강제해서는 안 됩니다. 해결책은 주요 협력자들로부터 시작해야 합니다. 관계자 및 다른 관찰자는 협력을 외부에서 지켜보면서 어떻게 진행되는지 확인해야 합니다.
4. 협력은 상호 신뢰 없이는 작동하지 않습니다.
협력 그룹의 구성원이 서로 신뢰하지 않으면 대담한 아이디어를 제시하기 꺼릴 것입니다. 신뢰를 강요할 수는 없습니다. 이미 서로를 신뢰하는 사람들을 모집하세요.
신뢰의 본질적인 모순은 사람들이 공유 강한 경험을 함께할 때 발전하지만 품질 좋은 경험은 신뢰를 필요로 합니다. 이미 서로를 신뢰하는 참가자들은 필수적인 "신뢰의 닷"를 대표하며, 전체 그룹이 이를 토대로 진행할 수 있습니다.
5. 협력 팀이 모일 물리적 및 가상 공간을 고려하세요.
정보 아키텍트 호르헤 아랑고에 따르면 협력 팀 및 관심 있는 다른 당사자들은 협력 공간을 신중하게 설계하고 아무런 측면도 간과해서는 안 됩니다. 협력을 위한 물리적 위치는 지나치게 디자인되어서는 안 됩니다. 지저분한 작업 공간이 뛰어난 마음을 표현한다는 격언은 협력 공간에서 "머릿속 아이디어" 및 기타 관련 데이터를 물리적으로 표시해야 하는 상황에서 일정한 근거가 있습니다. 그룹은 벽에 아이디어, 그림 및 과정을 돕는 다른 것들을 모두 붙일 것으로 예상합니다.
"공간은 아이디어의 캔버스가 되고, 방 자체가 유물이 됩니다." (아랑고)
성공적인 협력은 그들이 일어나는 실제 및 가상의 장소에 의존합니다. 좋은 아이디어는 침울한 장소에서 만들어지지 않습니다. 협력을 조직하는 사람들은 협력이 이루어질 실제 및 디지털 환경을 최적화해야 합니다. 직접 만나는 사람들을 위한 지원적인 환경을 조성하고 가상으로 만나기를 선호하는 사람들에게도 그런 기회를 제공해야 합니다.
6. 효과적인 협력은 계획과 명확한 구조가 필요합니다.
협력은 일반 규칙과 제약을 버리는 자유롭지 않은 일입니다. 협력은 구체적인 계획과 명확한 구조가 필요한 공식적인 일입니다. 각 협력 계획은 협력자들이 무엇이 일어날 것으로 믿는지, 성공하기 위해 필요한 단계, 그룹이 작업을 수행하는 데 필요한 시간에 대한 합리적인 예측을 명시해야 합니다.
"협력은 큰, 복잡한 문제를 다루기에 중요하다고 동의하는 사람이 많다. 원인이 불분명하고 필요한 지식과 능력이 다양한 큰 도전을 다루기에 중요하다."
협력은 반복적입니다. 참가자는 정기적으로 초기 목표와 시작 계획을 검토하여 모든 것이 올바르게 진행되는지 또는 필요한 경우 초기 비전을 업데이트해야 합니다. 구조는 탐색, 테스트 및 학습 프로세스 동안 전진 동력을 지원하도록 설계되어야 하며 낭비적인 편향을 피해야 합니다. 협력이 일회성 대화로 변해 버리면 가치가 없습니다.
7. 협력은 명확하고 기술적인 목표를 필요로 합니다.
이러한 목표는 주요 문제에 대한 타당한 해결책을 찾는 기바스 기반의 미래 상태를 가리켜야 합니다. 협력 그룹의 모든 사람은 목표를 알아야 하며 그 목표가 왜 중요한지 알아야 합니다. 참가자들이 그룹의 구체적인 도전 과제에 대해 더 많이 이해하면 그룹은 협력이 진행되는 동안 목표를 재조정해야 합니다.
"팀 멤버들 간에 생산적인 긴장과 아이디어에 대한 충돌 사이에서 균형을 맞추세요."
협력은 절박한 문제를 해결하기에 이상적인 메커니즘이지만 특정 협력의 목표는 그렇게 중요하지 않을 수 있습니다. 목표는 협력 그룹이 잘 작동하도록 하는 데 더 간단한 것일 수 있습니다.
가장 좋은 방법은 목표에서 역으로 작업하면서 가장 좋은 방법을 찾는 것입니다. 이것은 선형 또는 분석적인 방식으로 생각하는 대신 "측면적으로 생각"하는 것을 의미합니다. 에드워드 데 보노의 책 "측면적 사고"에서 이 프로세스는 문제를 해결하기 위해 다양한 관점을 구현하는 것으로 설명됩니다. 일부 관점은 실제 문제와 전혀 관련이 없거나 거의 없을 수 있습니다.
측면적 사고의 예로, 그리스 수학자 아르키메데스가 불규칙한 모양의 물체의 부피를 계산하는 방법을 찾으려고 노력했다고 가정해보세요. 아르키메데스는 결국 포기하고 목욕을 하러 들어갔습니다. 욕조에서 그는 몸이 욕조에서 밀어내는 물의 양과 동일한 물체의 부피인 그의 몸적 부피를 알아차렸습니다. 협력 팀은 자체적인 유레카 순간을 달성하기 위한 적절한 환경을 만들어야 합니다.
8. 협력 팀 멤버는 항상 크게 생각(Big think)해야 합니다.
협력 팀은 어처구니없는 현실적인 개념을 거부해서는 안 되며, 그것들이 혁신적인 해결책이 될 수 있습니다. 그룹은 제약을 버려야하며 안전한 아이디어를 넘어 다양하고 확장된 생각을 장려해야 합니다. 구성원은 가장 상상력 넘치는 아이디어를 채택하고 실용적으로 만들어야 합니다. 놀라운 아이디어는 종종 그룹의 세 번째 회의에서 나타납니다.
"다양한 종류의 사람, 기술 세트 및 관점을 포괄하는 것이 협력의 핵심 부분입니다."
어떤 협력 그룹에게 일반적인 도전 과제는 고위 경영진이 모임에 참여하여 그룹의 최신 아이디어를 비판하는 경우입니다. 이 문제를 다루려면 경영진들이 선의로 접근하고 비판을 유익한 조언으로 간주하도록 가정하세요.
협력을 통해 검토된 모든 아이디어를 종합 검토한 후, 문제를 해결하는 가장 실행 가능한 방법을 선택하세요. 부정적인 선택을 일으킬 수 있는 심리적 편향에 주의하세요. 이 프로세스 동안 자연스러운 긴장이 예상되며, 그것이 개인에 부착되지 않도록 해야 합니다.
어떤 협력에서도 의견 충돌이 발생하지만 그것이 좋은 결정을 방해하지 않도록 하지 마세요. 의견 충돌을 관리하기 위해 다섯 분 룰을 사용하세요. 쿠퍼가 설립한 샌프란시스코 디자인 컨설턴시인 쿠퍼에 의해 개발된 이 규칙은 의견 충돌이 다섯 분 이상 지속되면 중립적인 외부인에게 문제를 설명해야 합니다. 그러면 팀 멤버의 머릿속에서 막힌 부분을 명확하게 하고 종종 새로운 관점을 제공할 것입니다.
9. 어떤 협력에서도 한 명이 최종 결정을 내려야 하며 그룹이 결정해서는 안 됩니다.
인기 투표나 무분별한 투표에 기반한 결정을 내리지 마세요. 한 명이 최종 결정권자여야 합니다. 협력은 "논의를 민주화시키되 결정은 그렇지 않다"( "Collaborations should “democratize discussion, not decisions" )것입니다.
그러나 결정권자는 프로세스와 아무런 관련이 없는 고위 경영진이 아니어야 합니다. 그러한 경영진은 세션 동안 발전한 세밀한 차이와 백그라운드 정보를 이해하지 못할 것입니다. 최종 결정권자가 협력 중에 표현된 다양한 관점에서 정보를 얻을 수 있도록 해야 합니다.
품질 아이디어를 개발하기 위해 가장 포괄적인 접근법을 채택하세요. 아이디어를 개발하는 과정에서 최종 사용자와 아이디어를 공유하세요. 협력이 지원하려는 사람들의 외부 관점은 아이디어의 결함을 발견하는 데 도움이 될 것입니다. 그들의 의견을 경청하세요. 부정적인 피드백에서 배우세요. 아이디어를 다양한 방식으로 테스트하세요 - 예를 들어 프로토타입을 사용하거나 작은 그룹에서 실험실 설정에서 사용하세요.
이해당사자들이 그룹의 활동을 파악하고, 그들의 기대치를 관리하며, 당신의 작업이 이해당사자들이 원하는 대로 이루어지도록 보장하기 위해 상세한 문서를 사용하세요.
스토리텔링
팀 멤버들은 이해당사자들과 다른 관찰자들이 그룹이 개발한 것을 완전히 이해하고 평가할 것으로 가정해서는 안 됩니다. 협력 솔루션을 설명하기 위해 스토리텔링의 힘을 활용하세요. 사람들의 뇌는 자동적으로 이야기에 반응합니다. 협력 솔루션에 대한 이야기를 개발하여 그룹 외부의 사람들을 참여시키세요. 이야기를 구조화하여 팀의 유레카 순간을 포함하세요.
"모든 것은 사실이 아니라 이야기의 위대함에 관한 것입니다." (Balanced Team founder Christina Wodtke)
